Onderzoek werpt verrassend nieuw licht op het mislukken van organisatieverandering

Management professionals vermijden tot hun eigen verbazing systematisch de verankeringsfase van geplande organisatieverandering. Deze laatste fase wordt beschouwd als saai, moeilijk, overbodig, niet de verantwoordelijkheid van het management, én levert weinig carrière-voordeel op. Dit blijkt uit onderzoek van Dirk Jan Bolderheij, trainer/docent bij TIAS Business School en PhD-student aan de Vrije Universiteit Amsterdam, Woody van Olffen van TIAS Business School en Tilburg University en Omar N. Solinger van de Vrije Universiteit Amsterdam

In hun onlangs gepubliceerde artikel Anchoring Reticence: Why Practitioners Shun the Final Stage of Planned Organizational Change in The Journal of Applied Behavioral Science, stellen de onderzoekers dat de gevonden onderwaardering van verankering, mede kan verklaren waarom zoveel veranderinitiatieven uiteindelijk mislukken. Bolderheij: “Wanneer managers een mindset hebben van ‘verankering is saai en moeilijk’ – en zo wordt er ook over gesproken in organisaties – dan zal je er nooit de beste paarden van stal actief voor krijgen.”

Eerste aanwijzingen

De eerste aanwijzingen dat er mogelijk iets schort aan de inzet voor verankeringswerk kwamen voort uit ervaringen met het Deense verandersimulatiespel ActeeChange.  Bolderheij speelt deze game — ook bij TIAS Business School — als trainer/docent regelmatig met groepen managers, van beginnend tot executive niveau, afkomstig uit zowel private als (semi) publieke organisaties.

Favoriet kwadrant

Nadat de game volledig is afgerond en besproken, sluit hij steeds af met de zogenaamde ‘favoriete kwadrant-oefening’. Op het spelbord in de gaming ruimte zijn daarbij op de vloer de vier klassieke kwadranten - de vier fases van geplande organisatieverandering – weergegeven. Dit zijn: (1) een overtuigende visie bouwen, (2) aan de slag gaan, (3) implementeren en (4) verankeren. Bolderheij nodigt vervolgens de deelnemers aan het spel uit om zich fysiek in één ‘favoriet’kwadrant te positioneren, namelijk het kwadrant waarin ze ‘bij hoogste voorkeur zouden worden ingezet in een verandertraject’. 

‘Leeg kwadrant fenomeen’

Bolderheij: “Keer op keer bleef daarbij het kwadrant van de verankering leeg. Slechts een enkeling ging daar staan. Ook was er telkens die verbazing hierover bij de deelnemers zélf. Zo van: ‘Jeetje, dit is het kwadrant waarin private organisaties het geld verdienen en waar een overheid of semi-overheidsorganisatie uiteindelijk tot zijn prestatie komt.’ En dat lijkt dan gewoon systematisch vermeden te worden.’ Toen zijn we een formeel onderzoek gestart om dit fascinerende ‘lege vierde kwadrant fenomeen’ in kaart te brengen en mogelijk te verklaren.” 

Erg stil

De aanpak werd sterk gesystematiseerd en er werd gezocht naar een brede populatie van groepen (binnen en buiten TIAS) om te zien hoe systematisch het fenomeen optrad. Daarna werden deelnemers ondervraagd met een vragenlijst. Bolderheij dook in de literatuur op zoek naar eerder onderzoek. Van Olffen: “We kwamen toen tot de ontdekking dat de literatuur over de verankeringsfase tamelijk schaars is. Zeker als je het vergelijkt met die andere kwadranten. Over het vertellen van een goed verhaal, het mobiliseren van mensen, kun je bibliotheken vullen. In die kwadranten wilde ook iedereen graag gaan staan in ons experiment. Daarnaast zie je ook in organisaties vaak dat er voor dat eerste kwadrant nog behoorlijk veel geld en aandacht van het topmanagement is. Aan de finish  ̶  in de verankeringsfase  ̶  is het dan in vergelijking ineens opvallend stil, terwijl je daar je slam dunk moet maken. Daar moet je de leeropbrengst borgen zodat je er de vruchten van kunt blijven plukken.

Pijnlijk

“Je ziet ook nauwelijks cursussen of trainingen die gaan over ‘Hoe borg je veranderingen?’, ‘Hoe zorg je dat er ook voor de laatste fase geld is?’”, constateert Van Olffen. “Uiteindelijk moet je datgene wat je hebt veranderd en geleerd, gaan vastzetten en borgen voor de toekomst. Zoiets als discipline – blijven doen wat je samen hebt afgesproken - vinden we vaak niet zo'n prettig woord, maar dat is natuurlijk wel wat je in die laatste fase óók gewoon nodig hebt.” Bolderheij: “En het pijnlijke is dat door niet te verankeren, je eigenlijk alle voorgaande veranderinspanningen ondermijnt. Mensen vallen weer terug in oud gedrag. De aandacht verslapt.”

Croma-effect

Van Olffen: “Wat we weten over organisaties en veranderingen is dat als je er niet ‘bij blijft’, het niet gaat lukken. Dat noem ik wel eens ‘het Croma-effect’, naar de TV reclame van vroeger: ‘je moet er even bij blijven voor het beste resultaat.’ Alles wat je in een organisatie ziet zijn eigenlijk collectieve gedragsevenwichten die je probeert te verschuiven. Bijvoorbeeld naar méér klantgerichtheid, innovativiteit, AI-gebruik, noem maar op. Op het moment dat je er geen aandacht (meer) aan besteedt, ‘rolt’ zo’n moeizaam verworven nieuw evenwicht meestal gewoon weer terug naar de oude situatie. Zeker als het om heel oud en weerbarstig gedrag gaat dat je hebt proberen te veranderen. Ook afleren kost tijd en energie.

‘Verweesde’ praktijken

“Maar wat je dus ook ziet, is dat het veronachtzamen van borging een zelfversterkend effect wordt. Als ‘saai’ en ‘moeilijk’ de associaties zijn die men heeft met verankeringsactiviteiten, gaat niemand zich ermee bezighouden. Dan bouw je er dus ook geen kennis van op en krijgt het ook niet de kans om te bewijzen wat de échte waarde is. Daardoor zal het dus ondergewaardeerd blijven. In het artikel komen we vandaaruit met een algemener model om te verklaren hoe ook andere organisatiepraktijken ‘verweesd’ kunnen raken. Praktijken waarvan iedereen wel met de mond belijdt dat ze belangrijk zijn, maar waar niemand zich eigenlijk actief mee wil bezighouden. Zo’n ‘stiefmoederlijke’ houding houdt daarmee zichzelf in stand.”

Shock and awe

“In de praktijk zie je dat er bijvoorbeeld bij aandeelhouders maar ook in de politiek veel ongeduld zit. Het is bijna institutioneel”, constateert Bolderheij. “Dat vertaalt zich naar bestuurders en hogere managers met stevige ambities, maar die eigenlijk terug moeten naar de tekentafel als blijkt dat de uitvoering weerbarstig is of zelfs bezwijkt onder de vaak torenhoge ambities. Daar zit een soort ongemak. Eigenlijk moeten we meer bescheiden zijn, geduld hebben en meer rekening houden met de verandercapaciteit. Dus geen korte klappen, geen shock and awe.”

Volhoudhelden

Van Olffen: “De herkomst van dit fundamentele probleem zit hem voor ons in het feit dat verankering onbekend, onbemind en weinig onderzocht is en - mede hierdoor - onderbeloond wordt. Ik denk dat een van de dingen waar je iets aan kan doen, het imago van dit soort werk verbeteren is. Er moeten ook implementatie- en ‘volhoudhelden’ komen. Doorbijters en afronders. Finishers. Degenen die dat goed kunnen moeten daar punten mee kunnen verdienen. Het moet gewaardeerd worden. Maar om gewaardeerd te worden moet het eerst gezien en erkend worden. Er is in de bedrijfskunde heel veel aandacht voor strategisch management. Ook operationeel management is goed afgedekt. Maar wat daartussen zit, het echte tactische management - Hoe krijg je iets voor elkáar?  ̶  daar is veel minder aandacht voor.  Je hebt theorie, modellen en handvatten nodig om die verankering beter voor elkaar te krijgen. En veel, heel veel praktijkvoorbeelden.”

Eerste stap

In de opleidingen en programma’s van TIAS waar verandermanagement ter sprake komt, spelen Bolderheij en Van Olffen regelmatig de verandergame en leggen daarin heel nadrukkelijk de link met de praktijk van de studenten. Van Olffen: “Het onderzoek is nog pril. Maar het grote voordeel is dat bijna iedereen het verschijnsel herkent in de praktijk. Dat er bewustzijn over is, is een belangrijke eerste stap. Wij hopen natuurlijk dat als onze studenten met verandering te maken krijgen, ze nu al iets alerter zijn om ook aandacht te besteden aan deze ‘achterkant’ van het proces om te zorgen dat de veranderingen die in beweging zijn gezet, geborgd worden en het veranderproces goed wordt ‘afgehecht’. Vóórdat je verder gaat met de volgende veranderbeweging. Maak de cirkel eerst goed rond!”

Over Dirk Jan Bolderheij

Dirk Jan Bolderheij is grondlegger van Simulation Experience, docent aan de Hogeschool van Amsterdam, trainer/gastdocent bij TIAS Business School en PhD student aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Over Woody van Olffen

Prof. dr. Woody van Olffen is hoogleraar Organizational Change and Development aan TIAS School for Business and Society, Tilburg University.

Verandermanagement verder verdiepen bij TIAS

Verandering succesvol doorvoeren vraagt om meer dan een goed plan alleen. Daarom biedt TIAS op het gebied van verandermanagement een passend programma voor verschillende leerbehoeften en agenda’s: van de driedaagse Masterclass Verandermanagement en het verdiepende vervolg Masterclass Verandermanagement: Jouw Impact als Veranderaar, tot de meer academisch opgezette Mastermodule Verandermanagement van zes weken en de Executive Master of Management and Organization voor ervaren leiders die transformatie willen vormgeven. Zo vind je altijd een niveau en vorm die past bij jouw praktijk, ambitie en beschikbare tijd.